年农资市场硝烟弥漫，面对整体行业“战略失位、产品失宠、营销失灵、增长失速、利润失减”之时！
向经销商要销量
向人员管理要销量
向全品项产品要销量
向多渠道客户开发要销量
向促销方案实施要销量
向新、老互换产品资源销量
向零售商要销量
向基层农民推广会要销量
向销售工具的设计要销量
无论对于农资类企业而言，还是对于常年奋战在一线的销售人员来说，年市场规划的季节已经开始，除了加紧召开客户答谢、冬储会议、行业会议外，更加重要的是面对新的年度增长任务指标，每个企业及企业中的个人所扛销售量指标都是在年基础销量之上有所增加，这就是销售，而增长是每个企业及个人唯一不变的主题，面对新的一年即将到来，增长的销售指标及任务马上下达，你为销售业绩的增长找到方法了吗？你对新一年度的销售目标达成有了信心吗？
再难做的企业及市场都有增长的机会，只是，我们是不是为年复一年的销售指标增长找对方法，拿出方案，即然增长目标已定，我们无法改变即定的目标及数据，只有不断地增加措施及方法，才有机会完成年度企业及个人的销售目标，王标老师根据自己多年经验，提出以下一千种增量的措施及方法，供同行企业管理层、经销商及销售人员参考，以期帮助实现目标的达成。
一
向经销商合作伙伴提升销量
经销商的作用不但承担着产品的配送，更对产品的销售起着决定性的作用，笔者问过很多的销售人员，在选择合作伙伴之时，最看中什么条件？一般大都谈起一大堆的资金实力、口碑信誉、配送能力、服务意识、人员队伍、网络覆盖等等一大堆的硬性指标，但笔者提及更核心的关健因素是什么？大都回答是找不到核心，评判一个优秀的合作伙伴是不是值是重点合作的前提？当前任何企业及客户缺少的都不是“产品”，甚至于出现更多的产品过剩，那我们向什么样的经销商合作伙伴去要销量呢？这个问题应该回归到我们的原点，你当初选择跟他合作的最核心点是什么？我的回答是：选择合作的核心，是因为大家具有共同对市场的理念及合作的坚守原则，那就是大家谈得来，能彼此将对方放在重点上。离开此条的任何合作都是无力的。
1、数据分析：
在合作伙伴处众多的合作厂家中，我们处于什么位置？只有占领了重点主推广位置，后续的工作才好开展，才能形成合力，才能锦上添花，而不是单方面用力。
2、两把标尺①彼此极强的合作意愿：没有此条的前提，一切销量无从谈起。
②合作实力：
③网点覆盖：下线有效、实力型零售网络是布点检查的重心
④员工培训：需要的是好卖，而不是简单的增加一个产品
3、同类竞品地位分析：
合理分析产品在经销商合作伙伴处所处的地位，在产品的成份、规格、含量、价格等方面找出自身产品的差异化，往往一个产品好卖的原因，是因为他投入给了一个适合的客户，无论大与小，前期的布局决定着后期的结局。
①、改变利润
通路型产品或者战略型新品，在年度进入市场前，即与客户商定出战略性产品战略销售方案，根据形势判断出产品是走扁平利润路线还是走高投入、高促销利润贡献方案？取决于产品本身及产品在当前市场所处的阶段，过早或过晚采取不同利润的竞争体系都达不到应有的回报，这就要看人员对市场及行业的认知是不是抓住了那个点。
②、网点覆盖加人加车：专线负责调整跟进销售目标达成。团队管理：介入专项运营团队人员的考核、涵盖重点网点开拓及消化方案实施，此项须与客户同共制定，征得同意。市场管理：补利润（品种/补助）、重新划分预售线路、合作事业部
③、弥补空白渠道公交车占位思想：
方案动手要早，要提到前期，市场所消化货物优先选择已经付了款项的货物，只有提前占位，才有机会消化，否则，只能被动销售。
经销商只管第一批进货；年度目标方案一但制定下后，剩下的就无需再跟着客户去做工作，而是将工作重心下移至方案的执行及实施，而客户面对着众多合作厂家，只管首批的进货品种优化，至于能否缩短第二次进货时间，那就不是客户说的算了，更多取决于：
——客户的员工、推谁谁就动！！沟通经销商的员工比管理经销商更有作用！！
二
向人员管理要销量——先把人“勒紧”
◆团队日常管理那些问题对销量影响最大？
◆日常管理对销量影响最大的关键点：
1、产品数据分析
产品是增量的根本点，任何一个产品都有相对优势的存在，通过对产品销售数据分析可以看出，很多时候，公司上市的产品，不是没有市场，而是销售人员缺乏对产品系统分析及认知，以现有产品通过品种、品规、投入布局、同年累计汇总进行分析，可以看出，很多适合市场的产品，因为人为因素没有投入市场（近50%）以上，因为销售人员习惯性思维只喜欢卖市场主动要货的，大部分没有投放市场，这类型产品，就成了市场的增量的机会点，要分析出，是因为产品定位不对、规格不适合、效果不出众、还是因为市场渠道不对接，总之，80%以上的主观原因，是因为产品太多，销售人员缺少以产品为基础结合市场的主观原因分析，没有沉下心来一对一分析产品当前在市场增量中存的问题及改进措施方法。
2、客户数据分析
对客户数量、贡献量以及当前市场覆盖率做一对一分析，产品如此，客户也如此，成功开发一个新客户是维护一个老客户的8倍精力还要多，客户不在多而在精，人员不勇而在谋，正确的市场观念应该是针对辖区市场内，每年重点扶持一批、重点培育一批、重点开发一批、重点淘汰一批，只有这样才能找出做市场的节奏，而不是一成不变，更不是一视同仁，记得几年前，我们就提出的“重点市场重点做、重点产品重点做、重点客户做重点做”，日常增量方案管理重点应放在重点客户身上，而日常风险销售管理重点应放在10万以下小客户或者新客户身上，此类人群小、合作紧密程度上可有可无，一不小心就会出现风险问题，同样，新开发一个客户如果前期没有付款，80%可能会出现----要不平时回不了款，要不年终清账难、要不退货量居高不下。这就是客户分析得出的结果，反而那些贡献量大、回款及时的重点客户，只要消化方案实施好了，一切尽省心。
3、员工绩效点评、主管检核跟进
年度销售目标制定好后，剩下的就是跟进月度目标，很多时候，销售人员制定完年度目标后，就把目标分解指标放在家里睡大觉，而目标是用来完成的，同时需要通过分解跟进才能来完成的，就必须清晰知道当月目标任务额，没有完成是什么原因？没有完成的任务目标是客户层面出了问题？还是产品层面出了问题？差额部分目标如何继续往下分解？销售是一个过程性工作，只有过程做的好，结果才会好，及时对员工的月绩效进行点评，以期引起足够重视，才不至于做事后诸葛亮。每周主管根据月目标定期公布周完成进度，时刻提醒员工销售及其他人员的目标差距，强化目标的时效性。
4、员工考核和PK
管理人员，根据销售季节及不同月份的日常销售重点，有针对性推出PK方案及目标的达成措施考核指引，如11-12月份要求以县级会议召开为主导，3-6月份以基层铺货及推广为主导等，重点月份工作有针对性出台相应的一对二、一对三以及全员的工作重点方向激励及PK。人只有在有竞争压力的情况下，才会超出期望值去完成工作目标。
通过“人员日常关键点管理”增加销量的工作模型和动作步骤
1、人员考核通报考核奖励方案，要做到让尽可能多的人全面认知，并且，在表彰及惩罚过程中最好以现金形式体现，增强人员对精神的刺激性，很多企业通过打卡，如同到商场去刷卡一样，没有感觉，除了物质以外，更要增加精神奖励，
如果只将物质不奖精神，只会让你的员工唯利事图，
如果只奖精神不奖物质，会让你的员工缺乏狼性。
2、市场喜报通报
当周目标及月度目标超额完成时、各项量化工作突出时，就要启动全员通知喜报形式群发，让优秀的员工继续优秀，让落后的员工向他靠拢，雷锋同志只有一个，但全国人民都要向他学习，突出什么？畅导什么？员工就会看到什么？并向畅导方向去看齐。
3、排名考核/过程考核/惩罚奖励基金，增加销量的工作模型和动作步
很多企业在管理过程中，实施有奖必有罚，很多奖励没有被看到，但很多处罚确让员工给了很好的定义，过程考核发货就要突出发货的权重、过程考核推广就要体现推广数量及结果的权重，奖惩兑现时，全体人员一起参加，公司、人员互动参加，用互联网思维方式叫参与感，同时成立惩罚奖励基金，就是惩罚人员所交金额，每人设立个人账户，年终时，根据个人账户金额由公司负责账户金额送到培训机构参与学习，以助提升。
4、每月度销售新闻北京白癜风最好医院在哪中科白癜风医院善行天下
转载请注明地址:http://www.xiandaikuaibao.com/xdkbjj/10921.html
